他在两年内损失了3000万,未来他将开10万家店

2021-07-20 作者:网店转让   |   浏览(141)

他曾经花了22万“巨款”填满了所谓“机场大师”刘一秒的所有课程。后来,许多人批评后者是“江湖骗子”,但直到现在贾也从未回避谈论这段经历。我问他,最大的收获是什么?贾的回答是——真。

我刚吃了两碗面,他说:“我吃不下。”他给厨师王师傅打电话,王师傅在西贝当了20多年的高级厨师。他在内蒙古何琳店每天做200个面,多次获得内部比赛前三名,但当天做的面不合格。

之后,他让厨师把面前的小盘拿走返工。他切了点辣椒粉就进去了,但和他在贵州吃的民间小吃味道还是差远了。“赶紧订票,明天去贵州试试。”他对厨师说。之后,他再也坐不住了。他干脆自己跑到厨房炒菜,这让他发现了另一个“问题”。——锅不是谁都能控制的锅,根本不适合未来标准化操作。

这是麦香村的实验厨房。他的妻子,张丽萍——西贝餐饮集团执行董事,拍下了这一幕,笑着说:“这么一怒之下做出来的饭,大概不好吃。”贾若有所思,自言自语道:“困难还是挺大的。”

2015年,嘉想做一个与燕麦片村不同的餐饮品牌——,后者更受欢迎,可以快速复制,就像麦当劳和肯德基一样。在过去的两年多时间里,贾把70%的精力都投入到了这件事上,至少花了3000万元。2017年,他推出了一个名为“麦香村”的子品牌。按照他的计划,未来他将开“10万”店。

提到这个目标是有争议的。截至2016年底,全球最大快餐连锁品牌麦当劳的门店数量还不到4万家。中国国内食物链中的病例不到1000例。9月接受《中国企业家》杂志采访时,贾拒绝了这样的比较。他说:“未来是创造出来的,不是计算出来的。”

然而,一个月后,剧情逆转。在10月12日第三季度会议总结中,贾出人意料地宣布暂停快餐项目,聚焦燕麦片村,继续迭代升级。

恐怕大多数西贝员工都没有预料到这个结果,但他们不会太惊讶。——他们太了解这个“折腾董事长”了,说不定什么时候类似的计划又会卷土重来,“贾总的性格就是这样,如果能做到,就能东山再起。肯定不是因为这次做不到,下次就不敢再做了。我感觉他每次都越来越沮丧。”一位在西贝工作了近20年的员工告诉记者。

这是西贝之前的子品牌,专注于锅菜。起初在北京六里桥开了一家小商店,来回换了很多次。前一天刚安装了一些设备。第二天,贾觉得不对劲,立即拆除。直到商店关门,他损失了1000万元。

“西贝是这样的。研发过程会越来越长,越来越慢,但一旦贾决定了,他就会迅速调整。”王龙龙说道。他是北京分公司的负责人,于2004年加入西贝。他熟悉贾的果断和的迅速反应。

他们9月份在呼和浩特开会,但是办公室没有安装空调。然而,碰巧那几天天气很热,会议那天开得很晚。结果第二天一早就发现安装了一台5马中央吊顶空调。

麦香村项目也是如此。在10月12日召开的2017年第三季度会议上,贾对项目进展不满意。他当晚召集主要干部讨论影响和风险,晚上11点半作出决定。“拿起刀,停下来。”贾对说道。

这是典型的白羊座。根据占星术,出生在这个星座的人热情坦率,勇敢固执,不喜欢跟随别人的做法,迎难而上,即使自己的愿望受阻,也从不轻易退缩。

2014年,西贝为300多名员工报名参加了全新的绩效领导力培训。每个人都建立了自己的“生命召唤”——来发现内在的核力量和原力。贾对的人生呼唤是“创造无限可能”。

“当有新的想法,或者有新的项目和任务需要完成时,他考虑的不是挑战和障碍,而是更多的是可能的路径和解决方案。”西贝副总裁褚学友解释道。

曾几何时,贾决定去除菜中的所有添加剂。以前没有鸡精、味精等直接添加剂,但使用的酱油、醋都是品牌厂家生产的,无法避免谷氨酸等添加剂。要删除它们,我们必须从源代码中定制它们。后来产品定制的时候,出现了新的问题。没有谷氨酸等香味酱油,菜肴只有咸味,没有香味和鲜味。

这导致了大量客户的投诉。"顾客向服务员和厨师抱怨。"半年过去了,还是没有效果。最后,贾决定改变工艺和生产标准,最后添加了一些蘑菇粉和鸡汤等新鲜物质,以弥补新调味品带来的味道损失。

“如果贾总想做点什么,就不吃不睡,还要揣摩东西,只要想明白了事情,就劝所有人跟着他的想法走。”1999年加入西贝的厨师耿小平说。

在三代店的战略转型中,贾反复思考是增加菜品还是精简菜品。贾不得不亲自品尝的每一道菜。用他自己的话说,“一顿饭吃不好,三天难过”;而他对美食的理解就是能不能吃——,连续吃了几天还能不能吃。如果他不觉得恶心,那就是证明事情真的很好。据此,贾提出了的“美味策略”:菜贵而精,要保证每一道菜都好吃,不好吃的绝对不在菜单上。

以前,西贝的商店规模超过1000平方米。第一家三代店——国茂财富店开业时,降到280平米,菜品一下子从130多种减少到50多种。然而,在开幕当天,现场比预期的更加热闹。贾看了之后,当即决定进一步精简菜单。他中午在店里开会,下午减到了33个菜。他连夜赶印,第二天又赶印。

“2014年4月16日开业,砸了半年。据说西贝被做成快餐,菜单就是一页纸。吃和选都很贵。”王龙龙还记得当时的情景。之后,西贝在精简的原则下增加了一些新菜品,现在已经调整到60个菜品,包括米饭和水,15个菜品的销售额占总数的75%以上。

"西贝26年来一直在怀疑中辗转反侧,在辗转反侧中前行。"2014年,贾郭龙在一封内部邮件中写道。从最初的燕麦面条村,到西北的民间菜品,到西贝的西北菜,再到羊烹饪专家,最后回到西贝燕麦面条村,——年间,招牌发生了很多变化,看似回到了原点,但内涵却完全不同。西贝内部喜欢用的一个比喻是爱迪生发明电灯的故事。他面前的成千上万次尝试不是失败,而是成功的必然伏笔。

“贾先生里面是一面大旗。他带着这面旗走到这里。走了几天后,他没有再去那里。他没有再改变方向。有时候他确实绕了一圈,但如果不绕一圈就不知道对错了。”王龙龙说道。

在此之前,西贝的整个运营模式都比较传统:大店、大菜、大厨房。这种方式限制了西贝的发展规模。从外部看,开一家几千平米的店,必须考虑地理位置、租金、停车等配套设施——。这样的话,一般店铺必须养一年半以上才能看到产量——。这限制了重新开店的速度;在内部,菜肴的准备时间太长,店里的上菜速度太慢,甚至厨师也很难保证菜肴的稳定性,即使心情不好,也会影响一道菜的质量。

这也是中国食品行业的“痼疾”。所以,西贝三代店开业的时候,也有一批业内人士听到了这个消息,比如东坡王刚夫妇,梅州,九茂酒、汪顺馆创始人张雅晴,海底捞团队。

明显的变化是显而易见的。西贝面馆的三代店都比较小,都比较分散,厨房也比较敞亮。其实最大的变化在于产品生产的标准化和流程化:去掉了所有复杂的烹饪,由西贝打造的三个中央厨房统一供应半成品,在不影响风味的情况下尽量减少店内生产的流程和复杂程度。例如,借助于材料袋对温度进行分段和量化。

借助这种由大到小、日益规范的转变,西贝油面村也加快了开店速度。在第三代门店之前,西贝油面村十几年来累计门店不到80家,但在2014年第三代门店推广后,现在新开门店数量已经超过100家。

然而,燕麦片村的定位决定了其规模瓶颈,这也是贾想借鉴“快餐”模式的原因之一。“西贝还在定位吃饭。如果做得太快,就会有问题。要想大规模做,还是得靠快餐。全世界的大型餐饮企业也都是快餐。”

贾一直记得十多年前的一段对话。据说对方是内蒙古的中央领导,问西贝有多少员工。贾回答说,大约有一千人;首领对他说:“古人说英雄千里,你现在是英雄了。”——如果说贾自称的“偏执美食家”情结是坚持配餐的原因,那么大规模的做配餐可能是源于骨子里的一种“英雄”情结。——个人英雄主义也是白羊座的显著特点之一。

从外表看,有着鲜明的贾特色,但从内在看,老板并不是“一刀切”的。西贝的分享会往往没有具体的方向,更多的是漫无边际的讨论。员工也比较随意,坐着,站着,走来走去。贾也站在一旁。当他听到员工的发言时,他会随时写在前面的黑板上。赶上季度会议时,场面空前。800多人聚会,可以从早上8点到晚上12点,持续4天4夜。贾喜欢与员工进行这样的讨论。"西贝的会议让人上瘾。"他说。

在麦香村的一次座谈会上,的一位负责人走上前,向贾提了一个小小的建议。“上一次,他说应该仔细选择场地,找到最合适的店面。这次,他说他会先试着找一家普通的商店……”旁边的贾一脸自知理亏的说道:“那这次就改了。”。

“很多成功的老板说一不二,贾先生也是,但并不是不听别人的意见。相反,他们对待错误,并很快改变错误。一旦发现问题,你会迅速采取行动去改变它。”王龙龙说道。贾经常对员工说的话是:老板说的不一定对,但我们见面是实话。

西贝的每一家商店都会设置一个红色的冰箱,这个灵感来自于贾参观丰田汽车。当时他看到丰田生产线上配备了一个红色的箱子,用来存放有问题的零件。以后技术人员会研究错误,找到改进方案,然后升级——套。当西贝被改进成“红色冰箱”时,——做错了菜。以前的做法一般是转储重做,现在放盘。

“我们究竟为什么要做快餐?因为有远见。”贾近日在接受采访时表示,的愿景是在全球范围内开放——条街道,成为人人能吃的品牌,解决社会问题,成为一个人。“这个愿景不一定是通过快餐实现的,也可以在吃饭时完成,风险更低。”

事实上,除了贾本人和员工之外,麦香村的“十万元”目标,外界一直觉得不可思议。西贝宣布消息后,咨询公司麦肯锡的人来做研究,提出了质疑。然而,他们收获的西贝员工的回答也非常一致。“过去很多年,老板什么都能做,这次也能做到。”

一个月前接受采访时,范贵英也同样坚定。她是麦香村亚运村店的负责人。她在开店前半个月每天只睡两三个小时。“我不能在西贝停留。”范贵英说,“肯定很累,但是员工喜欢这里可以学习和成长的氛围,相信他们可以在这里改变自己的未来。”她从服务员做起,然后去找领班和主管,再一路去找经理和店长,然后去总部履行职责。

在西贝,从普通送餐员晋升为店长的人不在少数。达到这个水平,他们不仅有18万元的年薪,还有公司内部PK比赛的奖金,可以分享店铺的利润份额,分享公司的分红。西贝的一名员工说:“我们的文化水平不高。加入西贝十几年后,我们定居北京,我们的孩子上了国际学校。有什么理由不信任老板?”

“西贝的产品是人,不是蔬菜。”西贝一直强调打造“爱的能量环”:企业对员工好,员工就会对客户好,客户也会对企业好。

许多企业希望激发员工的“生产力”,但他们没有做到。西贝有句话说“爱的行动不会增加,一切都不会改变”。负责员工关怀和福利计划的张丽萍解释说,“员工关怀是每个餐饮企业的大事,但落实起来却是一件消耗特别精力的小事。如果你想真正做好,就必须在这些小事上‘玩真’。”

比如贾规定员工不能住地下室,员工日常用餐要尊重员工意愿,按食谱制作;不允许惩罚员工。如果服务员管理订单,损失的钱就会出来。“这与员工无关。我们就看是过程中的问题还是环节中的问题,从这方面去解决。”耿小平说。

有一次贾当众发火,是因为员工福利的问题。在此之前,他提议将供应蔬菜和在厨房收费的员工的工资分别提高到5000元和——元。当时行业标准一般是2000 ~ 2500元,所以有高管决定分阶段慢慢提高,比如先提高到3700元、4000元。在2016年底的季度会上,了解情况的贾勃然大怒,当着众人的面批评了人力资源负责人三三三五四和他的妹妹贾,明确表示谁不升谁就要问责。结果季报会后,5000元的工资立即落实到位。

“企业中的人情味”是贾特别看重的一点,在还在不断强化。上个月,他请负责麦香村项目的副总裁张辉带领团队到杭州一家只有6~7人的小面馆学习一周。“内饰非常温馨,给顾客带来温暖。”贾说,这一点特别值得借鉴,但他也很清楚,“当企业大了,人性化管理会更难,需要系统的平衡。”

长期以来,西贝以合伙人制度推动门店开业扩张。总部隶属于中国13家创业分支机构,分支团队隶属于西贝的业务合作伙伴,主导各地区的开店计划。总支遵循六个或四个分部的原则。目前,王龙龙分公司已开业21家门店,几百万、几千万的投资提前报总部审批后可自主决定,还享有全员任免权。一方面,这些分店通过内部的“体育场系统”争夺店铺牌照;另一方面,他们也通过“裁判”制度互相监督。曾经参加过学校排球队的贾,也把球场法带到了的管理层。

“管理没什么大不了的,是个小问题。”贾对说道。这些问题在执行过程中逐渐显露出来,就像“裁判”制度一样。在西贝刚实行的时候,裁判的作用是挑毛病、吹哨子,最后变成了“互黑互伤”:这一次,这个分局派出的裁判给了另一个分局一个低分,后者“秋后算账”,然后“报复”。所以经过一段时间的实施,现在裁判的角色变成了“陪练员”:发现问题后,先指出来,给时间整改,反复教导后给予减分的处罚。

这些做法很容易让人想起餐饮行业的另一个明星企业——海底捞,比如关爱基层员工,全面下放分店负责人。后者此前被誉为“家族文化”的管理模式,但在其创始人张勇看来,这是一种误解。他在接受《中国企业家》采访时说“我是资本家”。一位高管指出,海底捞的真正根源在于“始终强调双手改变命运,强调公平正义。”

贾和既是同龄人,也是朋友。把他介绍到湖畔大学的张勇,经常一起吃饭聊天。在这个问题上,他们的想法似乎是一致的。

“西贝的激励制度更像是专业运动队的设计,也就是奖励赛场上的运动员。谁现在状态好,谁就值钱了,”说。“退休是另一种机制,有必要尽量减少纯食物。利润类的比例是——,没有人工,等待分红。”

这也是西贝始终与资本保持距离的原因。早年西贝与资本打过交道,后来发现资本对数字过于挑剔,希望利润更多流向投资者。这当然可以理解,但却与贾的想法背道而驰。他希望工人分享利润。出发点不同,所以他只能分道扬镳。

到目前为止,贾还从未想过上市。他希望西贝能建立一个像华为一样的结构。——创始人任仅持有1%的股份,但对企业享有绝对控制权。目前,嘉持有酒家70%以上的股份,但未来将逐步稀释,股份将逐步释放给高级管理人员、门店经理等工作合伙人。

“其实麦香村的目标也是培养人。贾总希望未来有十万个小老板在体制内脱颖而出。”一位西贝员工曾经说过。现在,这样的“大志”暂时已经失去了。贾曰:“若有此事,必有善报。”

他不是一个禅的实践者,但他讲得非常禅,西贝的许多员工也是如此。巧合的是,在西贝驻京办奠基时,发掘了一块石碑,上面写着青塔寺。如今,这块匾正放在贾的会客室里。采访时,他说:“你在用脑子说话,我在用心思考,所以频率不一样。”

这让人想起他早年的经历:他花了22万“巨款”填满了所谓“机场大师”刘一秒的所有课程。后来,许多人批评后者是“江湖骗子”,但直到现在贾也从未回避谈论这段经历。我问他,最大的收获是什么?贾的回答是——真。